Straipsnis Į vartotojų lojalumo skatinimą orientuota žmogiškųjų išteklių vadyba: teorinės įžvalgos

Santrauka. Vartotojai vertina organizaciją ir jos produktus atsižvelgdami į tai, kaip su jais elgiasi darbuotojai, su kuriais jiems tenka bendrauti. Tad vienas iš kaimo verslo organizacijos diferenciacijos būdų šiuolaikinėmis kaimo verslų ir infrastruktūros plėtros sąlygomis, galėtų būti žmogiškųjų išteklių vadyba, orientuota į vartotojų lojalumo skatinimą. Šio straipsnio tikslas – pasiūlyti teorinę žmogiškųjų išteklių vadybos, orientuotos į vartotojų lojalumo skatinimą, koncepciją, taikytiną šiuolaikinėje organizacijoje (tame tarpe, ir kaimo verslo organizacijoje). Analizei taikytas sisteminės analizės metodas, leidęs atlikti įvairių autorių požiūrių, vertinimų ir interpretacijų sintezę, grindžiamą logine abstrakcija. Į vartotojo lojalumo skatinimą orientuotos žmogiškųjų išteklių vadybos teorinių įžvalgų analizė leido parengti teorinį žmogiškųjų išteklių vadybos orientavimo į vartotojų lojalumo skatinimą modelį.

Pagrindiniai žodžiai: išteklių vadyba, vartotojų lojalumas, žmogiškieji ištekliai.

Įvadas

Vartotojai vertina organizaciją ir jos produktus atsižvelgdami į tai, kaip su jais elgiasi darbuotojai, su kuriais jiems tenka bendrauti. Anot S. F. Stershic Žr. Sybil F. Stershic, “Leveraging Your Greatest Weapon,” 2001. pagrindinė priežastis, kodėl vartotojai pasirenka konkurentų produktą, yra ta, kad jie jaučia, jog organizacija skiria jiems per mažai dėmesio, arba visiškai jo neskiria. Taigi nei didelis marketingo biudžetas ar kūrybinga reklama nepaskatins vartotojo įsigyti produkto dar kartą, jei darbuotojas jam neskirs pakankamai dėmesio. Tad vienas iš kaimo verslo organizacijos diferenciacijos būdų šiuolaikinėmis kaimo verslų ir infrastruktūros plėtros sąlygomis galėtų būti žmogiškųjų išteklių vadyba, orientuota į vartotojų lojalumo skatinimą.

Tiek Lietuvos, tiek užsienio šalių mokslinėje literatūroje žmogiškųjų išteklių vadyba ir vartotojų lojalumas dažniausiai analizuojami atskirai Žr. Sheila J. Backman, John L. Crompton, “The Usefulness of Selected Variables for Predicting Activity Loyalty,” 1991; Bruce E. Kaufman, The Origins and Evolution of the Field of Industrial Relations, 1993; Tom Redman, Adrian Wilkinson, Contemporary Human Resource Management: Text and Cases, 2001; John Bratton, Jeff Gold, Human Resource Management: Theory and Practice, 2003; Mark D. Uncles, Grahame R. Dowling, Kathy Hammond, “Customer Loyalty and Customer Loyalty Programs,” 2003; Ian Beardwell, Len Holden, Tim Claydon (eds.), Human Resource Management: A Contemporary Approach, 2004; Feliksas Klupšas, „Europos Sąjungos struktūrinių fondų reikšmė kaimo žmogiškojo kapitalo didinimui“, 2007; Vitalija Vanagienė, Jadvyga Ramanauskienė, „Vartotojų lojalumo prekės ženklui įvertinimas“, 2007; Feliksas Klupšas, „Žemės ūkio žmogiškųjų išteklių naudojimo ir plėtros problemos bei jų sprendimo būdai“, 2008; Rūta Adamonienė, „Vadybinės žmogiškųjų išteklių formavimo prielaidos ir galimybės“, 2009; Lina Pilelienė, Vitalija Vanagienė, „Pardavimų skatinimo įtakos pirkėjų lojalumui modelis“, 2009. . Tačiau šiame darbe siekiama parodyti, kad du, iš pirmo žvilgsnio skirtingi, tyrimo objektai gali būti labai susiję. Šios sąsajos paieškos svarbumą lemia tai, kad vartotojai ir darbuotojai vieni kitiems gali turėti reikšmingos įtakos.

Mokslinė problema gali būti formuluojama klausimu – kaip valdyti žmogiškuosius išteklius, siekiant skatinti vartotojų lojalumą? Šio straipsnio tikslas – pasiūlyti teorinę žmogiškųjų išteklių vadybos, orientuotos į vartotojų lojalumo skatinimą, koncepciją, taikytiną šiuolaikinėje organizacijoje (tame tarpe, ir kaimo verslo organizacijoje). Minėtam tikslui įgyvendinti numatyti tokie uždaviniai:

• atskleisti žmogiškųjų išteklių valdymo reikšmę šiuolaikinėje organizacijoje;

• parengti teorinį žmogiškųjų išteklių vadybos orientavimo į vartotojų lojalumą modelį.

Tyrimo metodika. Tyrimo metodinį pagrindą sudaro šalies ir užsienio mokslininkų darbai, kuriuose analizuojamos žmogiškųjų išteklių, vartotojų lojalumo koncepcijos bei jų sąsajos. Į vartotojų lojalumo skatinimą orientuotos žmogiškųjų išteklių vadybos teorinėms įžvalgoms tirti naudoti ir sisteminės loginės analizės bei sintezės, apibendrinimo metodai. Atlikta mokslinės literatūros analizė leido parengti į vartotojų lojalumo skatinimą orientuotos žmogiškųjų išteklių vadybos modelį, kuriam sukurti pasitelkti apibendrinimo ir modeliavimo metodai.

Žmogiškųjų išteklių vadybos reikšmė šiuolaikinėje organizacijoje

Efektyvus žmogiškųjų išteklių valdymas ir vystymas yra svarbus veiksnys siekiant pagerinti kaimo verslo organizacijos veiklą. Ištekliais paremto požiūrio augimas yra reikšmingas organizacijos strateginio valdymo kontekste Žr. Jay Barney, “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage,” 1991; Margaret A. Peteraf, “The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View,” 1993. . Žmogiškieji ištekliai susilaukė dėmesio kaip darbo jėga, o jų atskiri nariai pradėti laikyti svarbiu ištekliumi, turinčiu didelį poveikį organizacijų konkurenciniam pranašumui Žr. Peter Cappelli, Harbir Singh, “Integrating Strategic Human Resources and Strategic Management,” 1992. . Žmogiškieji ištekliai laikomi ypatinga išteklių rūšimi, kuri turi būti naudojama tokiu būdu, kad prisidėtų prie organizacijos problemų sprendimo kaip efektyvus ir veiksmingas „kolektyvinis veikėjas“ James Samuel Coleman, The Asymmetric Society, 1982. . Žmogiškieji ištekliai laikomi pagrindiniu organizacijos ištekliumi, nes atskiri asmenys pritaiko visus kitus išteklius bei turi reikšmingos įtakos organizacijos pelningumui ir efektyvumui Žr. Rüdiger G. Klimecki, Markus Gmür, Personal Management: Strategien – Erfolgsbeiträge – Entwicklungsperspektiven, 2001. . Todėl žmogiškieji ištekliai – tai svarbus komponentas, galintis prisidėti prie organizacijos konkurencinio pranašumo kūrimo Žr. Patrick M. Wright, Gary C. McMahan; Abagail McWilliams, “Human Resources and Sustained Competitive Advantage,” 1994. . Pasak R. Ginevičiaus ir kt. Žr. Romualdas Ginevičius, Narimantas Kazimieras Paliulis, Eugenijus Chlivickas, Juozas Merkevičius, XXI amžiaus iššūkiai: organizacijų ir visuomenės pokyčiai, 2006. , organizacijos konkurencingumas bei ekonominis visuomenės lygis iš esmės priklauso nuo praktikoje taikomų žmogiškųjų išteklių vadybos metodų modernumo bei vadybos teorijų nuoseklumo ir pagrįstumo. J. Bratton ir J. Gold Žr. John Bratton, Jeff Gold, Human Resource Management: Theory and Practice, 2003. teigimu žmogiškųjų išteklių vadyba yra strateginis, vienas iš galimų darbo santykių vadybos metodų, akcentuojančių, jog žmonių gebėjimų panaudojimas yra lemiamas siekiant konkurencinio pranašumo.

Technologija, produktas ar strategija gali būti nukopijuojami kaip konkurenciniai pranašumai. Vienintelis dalykas, galintis diferencijuoti kaimo verslo organizacijas X ir Y, yra žmogiškieji ištekliai. Taigi žmogiškieji ištekliai traktuojami kaip vienas sunkiausiai nukopijuojamų arba apskritai nenukopijuojamų bet kokio verslo (iš jų ir kaimo verslo) konkurencinių pranašumų, o jeigu žmogiškųjų išteklių vadyba bus orientuota į vartotojų lojalumo skatinimą, tai toks konkurencinis pranašumas bus vertinamas dar labiau.

Į vartotojų lojalumą orientuota žmogiškųjų išteklių vadyba

D.Ulrich ir W. Brockbank Žr. Dave Ulrich, Wayne Brockbank, Personalo vadyba: vertės pasiūlymas, 2007. teigimu, siekdama kurti vertę personalo vadyba turi eiti į išorę, – t. y. su vartotojais, kurie yra už organizacijos ribų, reikia pradėti bendrauti taip, kaip ir su joje dirbančiais. Į vartotojų lojalumą orientuotos žmogiškųjų išteklių vadybos tikslas – išpildyti specifinių rinkos segmentų lūkesčius Žr. Albert Graf, Changing Roles of Customers: Consequences of HRM, 2007. . Tokia vadyba, anot B. Schneider Žr. Benjamin Schneider, “HRM—A Service Perspective: Towards a Customer-Focused HRM,” 1994. , taip pat gali būti vadinama strategine žmogiškųjų išteklių vadyba, kur pagrindinis akcentas yra vartotojas.

Siekiant kaimo verslo organizacijoje taikyti į vartotojų lojalumą orientuotą žmogiškųjų išteklių vadybą tiek vidinio marketingo, tiek žmogiškųjų išteklių valdymo pastangos turėtų būti nukreiptos į visas žmogiškųjų išteklių vadybos veiklas. Į vartotojų lojalumą orientuotos žmogiškųjų išteklių vadybos ypatumų analizė grindžiama I. Bakanauskienės Žr. Irena Bakanauskienė, „Personalo valdymas Lietuvos organizacijose: pagrindinių ypatumų analizė“, 1998. pateikta veiklų klasifikacija (darbų analizė, žmogiškųjų išteklių planavimas, verbavimas, atranka, adaptavimas (orientavimas), vertinimas, mokymas ir tobulinimas, judėjimo valdymas bei kompensavimas ir apsauga). Visų šių veiklų nukreipimas į darbuotojų lojalumo skatinimą bei vartotojų įtraukimą į žmogiškųjų išteklių valdymą didintų ir vartotojų lojalumą (žr. pav.). Tenka pastebėti, jog tarp žmogiškųjų išteklių valdymo veiklų, darbuotojų lojalumo skatinimo bei vartotojų įsitraukimo į žmogiškųjų išteklių valdymą gali egzistuoti abipusiai ryšiai. Be to, darbuotojų lojalumo skatinimas ir vartotojų įsitraukimas į žmogiškųjų išteklių valdymą savo ruožtu gali veikti vienas kitą.

Ilguoju laikotarpiu vartotojų lūkesčiai gali būti išpildyti tik, kuomet žmogiškųjų išteklių gebėjimai dera su lūkesčiais bei reikalavimais Žr. Albert Graf, Changing Roles of Customers: Consequences of HRM, 2007. . Vienas iš būdų tai padaryti – įtraukti vartotojų grupes ar atskirus vartotojus į darbų analizės procesą. Tokiu būdu abiems suinteresuotoms šalims – žmogiškiesiems ištekliams ir vartotojams suteikiama galimybė suprasti, kokios užduotys, įgūdžiai ir lūkesčiai priskiriami kiekvienai pareigybei. Tačiau norėtųsi pabrėžti, jog būtina atrinkti tinkamus vartotojus (pavyzdžiui pelningiausius vartotojus iš visos tikslinės rinkos).

Įvairių pasaulio organizacijų praktikoje įprasta kurti lanksčius žmogiškųjų išteklių planus, kuriuose numatoma, kiek ir kokių darbuotojų organizacija planuoja priimti Žr. S. Douglas Pugh, Joerg Dietz, Jack W. Wiley, Scott M. Brooks, “Driving Service Effectiveness through Employee-Customer Linkages,” 2002. . Planuojant žmogiškuosius išteklius, būtų tikslinga atsižvelgti ir į vartotojų nuomonę šiuo klausimu, t. y. nustatyti, ar, jų nuomone, pakanka aptarnaujančio, skambučių centro ar kito personalo.

Tam, kad organizacija pritrauktų vartotojų lūkesčius atitinkančius darbuotojus tikslingas būtų toks žmogiškųjų išteklių verbavimas, kuris akcentuotų organizacijos vertybes – vartotojus, ryšių su jais palaikymą, vartotojų lojalumo kūrimą ir kt. Tokiu būdu organizacija pritrauktų tuos kandidatus, kuriems šios vertybės nesvetimos.

Vykdant žmogiškųjų išteklių atranką, siūloma potencialius darbuotojus traktuoti kaip vartotojus ir daug dėmesio skirti išsiaiškinimui, ar darbas, kurį pretenduoja atlikti asmuo, atitinka jo poreikius ir lūkesčius, susijusius ne tik su pačiu darbu, bet ir su darbo vieta, kitais darbuotojais. Tik tuomet, kai darbas atitiks darbuotojo lūkesčius, bus galima tikėtis, jog darbuotojas dirbs su pasitenkinimu ir išliks lojalus organizacijai. Tačiau norisi akcentuoti ir tai, jog privalu atsižvelgti ne tik į darbuotojo lūkesčius, – svarbūs ir organizacijos poreikiai bei lūkesčiai. Siekiant ugdyti vartotojų lojalumą, svarbus veiksnys yra ne tik bendrosios žinios, bet ir specialybės žinios ar turima informacija apie organizaciją, jos produktus bei paslaugas. Pavyzdžiui, kaimo turizmo verslo organizacijai naudingiau būtų priimti tokį darbuotoją, kuris išmano šios poilsio paslaugų rinkos ypatumus, negu tokį, kuris tokių žinių neturi. Taigi, tikslinga būtų samdyti tokį darbuotoją, kurį būtų norima paversti lojaliu organizacijai. Be to, naudinga būtų išsiaiškinti, kiek laiko potencialus darbuotojas dirbo prieš tai buvusioje darbovietėje.

Adaptuojant žmogiškuosius išteklius reikėtų supažindinti su jų svarba organizacijai bei galimai teigiama ar neigiama jų įtaka vartotojams. Taip pat tikslinga darbuotojui suteikti kuo daugiau informacijos apie organizacijos produktus ir paslaugas.

Žmogiškųjų išteklių vertinimas įprastai yra grindžiamas vidiniais vadovybės, kolegų ar asmeniniais vertinimais. Tačiau išoriniai vertinimai, pavyzdžiui, vartotojų, įprastai nėra įtraukiami. Siekiant žmogiškųjų išteklių vadybą orientuoti į vartotojus toks žingsnis būtų tikslingas. Toks vertinimas turėtų apimti platų vertinimo kriterijų spektrą: emocines ir bendravimo kompetencijas, vidinį pasirengimą ir kt. Pretenduojant į vartotojų lojalumą skatinantį žmogiškųjų išteklių valdymą nepakanka išplėsti vertinimo kriterijų sąrašo, o, kaip minėta, būtina įtraukti ir išorinius vertintojus – vartotojus. Kadangi vartotojai gali objektyviausiai įvertinti į vartotoją orientuotos veiklos kriterijų, vartotojai turėtų tapti svarbiais vertintojais. Be to, būtina konkrečiai apibrėžti vertinimo būdus, metodus, dažnumą, vertinimo objektą bei laiką. Praktika rodo, kad tokio vertinimo integravimas į vertinimo sistemą būtų naudingas. Pavyzdžiui, kompiuterinės technikos gamintojo „Cisco Systems“, periodiškai atliekančio darbuotojų įvertinimus, kuriuose dalyvauja vartotojai, žmogiškųjų išteklių vadyba yra itin orientuota į vartotojus Žr. Albert Graf, Changing Roles of Customers: Consequences of HRM, 2007. . Straipsnio autorių nuomone, vartotojų įtraukimas į žmogiškųjų išteklių vertinimo veiklą būtų tikslingas ir kaimo verslo organizacijose.

Jei tikimasi, kad darbuotojas organizacijai bus lojalus, būtina ugdyti bendravimo su vartotojais gebėjimus. Žmogiškųjų išteklių mokymas ir tobulinimas turėtų būti orientuotas į netiesioginį darbuotojų supažindinimą su vartotojais: darbuotojai turi žinoti, kas yra organizacijos produktų vartotojai, ir kodėl jie šiuos produktus perka Žr. Dave Ulrich, Wayne Brockbank, “Focusing on Customers,” 2005. . Tokios žinios darbuotojus nukreipia veiksmams, kurie ugdo vartotojų lojalumą. Gana patrauklus pasiūlymas būtų į kai kuriuos mokymus įtraukti ir vartotojus. Tokią praktiką labai sėkmingai taiko General Electric’s Crotonville ugdymo centras. Tokiu būdu ne tik organizacijos darbuotojai geriau ima pažinti vartotoją, bet ir vartotojas susipažįsta su organizacijos misija, tikslais, valdymo filosofija, sprendimų priėmimo procesu Žr. ten pat. . Kaimo verslo organizacijose žmogiškųjų išteklių mokymas ir tobulinimas, orientuotas į vartotojų lojalumo skatinimą, taip pat galėtų tapti sėkmės veiksniu.

Mokslinėje literatūroje pastarąjį dešimtmetį vis labiau pabrėžiama, jog žmogiškųjų išteklių vadyba turėtų skatinti darbuotojų lojalumą organizacijai. Darbuotojų judėjimo valdymas turėtų būti nukreiptas į darbuotojų lojalumo skatinimą, kadangi tokie darbuotojai labiau įsiklauso į vartotojų poreikius, kūrybingiau šalina iškilusius nesklandumus ir retai svarsto apie darbo santykių nutraukimą. Anot mokslininkų Žr. Nancy R. Lockwood, Leveraging Employee Engagement for Competitive Advantage: HR’s Strategic Role, 2007; Ed Watkins, “Service, Not Points, Builds Guest Loyalty,” 2004; Jessica Tremayne, “The Science of Service,” 2009; Sanjukta Kusari, Daniel Cohen, Jagdip Singh, Detelina Marinova, “Trust and Control Mechanisms in Organizational Boundary Spanners’ Cognitions and Behaviors,” 2005; Sunita Sharman, “Not Just a Token Gesture,” 2004. darbuotojų lojalumas turi reikšmingos įtakos vartotojų lojalumui, kadangi darbuotojai linkę elgtis su vartotojais taip, kaip su darbuotojais elgiamasi organizacijos viduje, todėl vidinio marketingo šalininkai laikosi prielaidos, kad kuo labiau darbuotojai yra atsidavę paslaugoms (ar prekėms, ar netgi visam pardavimo procesui), kurias jie pardavinėja, ir kuo jie labiau lojalūs organizacijai, kurioje jie dirba, tuo didesnė tikimybė, kad jie puikiai aptarnaus išorinius vartotojus, o tai lems pastarųjų lojalumą.

Darbuotojai atsakingiau atlieka savo pareigas, kuomet primenama jų vertė organizacijai bei poveikis vartotojams. Organizacija, siekianti skatinti darbuotojų lojalumą, ir tokiu būdu didinti vartotojų lojalumą, žmogiškųjų išteklių kompensavimo ir apsaugos veikla turėtų siekti, kad darbuotojai jaustų, jog jie tinka organizacijai, kad žinotų, ko iš jų tikimasi ir, koks jų indėlis įgyvendinant organizacijos tikslus. Vienos ekspertų apklausos duomenimis, organizacijų vadovai, siekdami motyvuoti darbuotojus taip, kad jie būtų suinteresuoti tinkamai aptarnauti vartotoją, naudoja tokias motyvavimo priemones: metinius priedus (41 proc.), mėnesinius priedus (40 proc.), dovanų čekius (35 proc.), kita (15 proc.). Tyrimas atskleidė, jog 9 proc. organizacijų vadovai nenaudoja jokių motyvavimo priemonių Žr. Jessica Tremayne, “The Science of Service,” 2009. . Tyrime identifikuotų populiariausių motyvavimo priemonių taikymas būtų naudingas ir kaimo verslo organizacijai, kadangi darbuotojų lojalumo skatinimas per kompensavimo ir apsaugos veiklą skatins ir vartotojų lojalumą.

Atlikta analizė bei parengtas žmogiškųjų išteklių vadybos orientavimo į vartotojų lojalumo skatinimą modelis leidžia teigti, jog žmogiškųjų išteklių vadyba, orientuota į vartotojų lojalumą, galėtų tapti organizacijos (tame tarpe ir kaimo verslo organizacijos) sėkmės garantu.

Išvados

1.Žmogiškieji ištekliai traktuojami kaip vienas sunkiausiai nukopijuojamų arba apskritai nenukopijuojamų bet kokio verslo (o tame tarpe ir kaimo verslo) konkurencinių pranašumų. Minėta priežastis bei nenuginčijama vartotojų lojalumo nauda organizacijai suponuoja tai, jog žmogiškųjų išteklių vadyba, orientuota į vartotojų lojalumo skatinimą, galėtų tapti itin stipriu ginklu konkurencinėje kovoje.

2. Didžiausias dėmesys, siekiant žmogiškųjų išteklių vadybą orientuoti į vartotojų lojalumo skatinimą, turėtų būti skiriamas šioms žmogiškųjų išteklių veikloms: darbų analizei, žmogiškųjų išteklių planavimui, verbavimui, atrankai, adaptavimui (orientavimui), vertinimui, mokymui ir tobulinimui, judėjimo valdymui bei kompensavimui ir apsaugai. Šių veiklų nukreipimas į darbuotojų lojalumo skatinimą bei vartotojų įtraukimą į žmogiškųjų išteklių valdymą didintų ir vartotojų lojalumą.

3. Parengtą teorinę žmogiškųjų išteklių valdymo orientavimo į vartotojų lojalumo skatinimą koncepciją būtų tikslinga taikyti kaimo verslo (ir ne tik) organizacijoje. Parengto modelio pritaikymas turėtų būti grindžiamas kiekvienos žmogiškųjų išteklių valdymo veiklos tiksliniu orientavimu į vartotojų lojalumo skatinimą. Šio modelio taikymo ypatumų kaimo verslo organizacijoje identifikavimas galėtų tapti tolesnių autorių tyrinėjimų objektu.

Literatūra

• Adamonienė, Rūta, „Vadybinės žmogiškųjų išteklių formavimo prielaidos ir galimybės“, Vadybos mokslas ir studijos kaimo verslų ir jų infrastruktūros plėtrai, 2009, nr. 16 (1), p. 6–14.
• Backman, Sheila J.; John L. Crompton, “The Usefulness of Selected Variables for Predicting Activity Loyalty,” Leisure Sciences, 1991, vol. 13, no. 3, pp. 205–220.
• Bakanauskienė, Irena, „Personalo valdymas Lietuvos organizacijose: pagrindinių ypatumų analizė“, Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, 1998, nr. 8, p. 17–30.
• Barney, Jay, “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage,” Journal of Management, 1991, vol. 17, no. 1, pp. 99–120.
• Beardwell, Ian; Len Holden, Tim Claydon (eds.), Human Resource Management: A Contemporary Approach, Harlow: Prentice Hall, 2004.
• Bratton, John; Jeff Gold, Human Resource Management: Theory and Practice, London: Palgrave Macmillan, 2003.
• Cappelli, Peter; Harbir Singh, “Integrating Strategic Human Resources and Strategic Management” | David Lewin, Olivia S. Mitchell, Peter D. Sherer (eds.) Research Frontiers in Industrial Relations and Human Resources, Ithaca (NY): ILR Press, 1992, pp. 165–192.
• Coleman, James Samuel, The Asymmetric Society, Syracuse: Syracuse University Press, 1982.
• Ginevičius, Romualdas; Narimantas Kazimieras Paliulis, Eugenijus Chlivickas, Juozas Merkevičius, XXI amžiaus iššūkiai: organizacijų ir visuomenės pokyčiai, Vilnius: Technika, 2006.
• Graf, Albert, Changing Roles of Customers: Consequences of HRM, St. Gallen: University of St. Gallen, 2007.
• Kaufman, Bruce E., The Origins and Evolution of the Field of Industrial Relations, New York: ILR Press, 1993.
• Klimecki, Rüdiger G.; Markus Gmür, „Entwicklungsorientierte Personalpolitik als Evolutionsproze: betrieblicher Qualifikationen und Motivationen“ | Albert Martin, Werner Nienhüser (Hg.), Personal Politik: wissenschaftliche Erklärung der Personalpraxis, München & Mehring: Hampp, 1998.
• Klimecki, Rüdiger G.; Markus Gmür, Personal Management: Strategien – Erfolgsbeiträge – Entwicklungsperspektiven, 2nd edition, Stuttgart: Lucius & Lucius, 2001.
• Klupšas, Feliksas, „Europos Sąjungos struktūrinių fondų reikšmė kaimo žmogiškojo kapitalo didinimui“, Vadybos mokslas ir studijos kaimo verslų ir jų infrastruktūros plėtrai, 2007, nr. 10 (3), p. 55–63.
• Klupšas, Feliksas, „Žemės ūkio žmogiškųjų išteklių naudojimo ir plėtros problemos bei jų sprendimo būdai“, Vadybos mokslas ir studijos kaimo verslų ir jų infrastruktūros plėtrai, 2008, nr. 15 (4), p. 74–82.
• Kusari, Sanjukta; Daniel Cohen, Jagdip Singh, Detelina Marinova, “Trust and Control Mechanisms in Organizational Boundary Spanners’ Cognitions and Behaviors,” Academy of Management Best Conference Paper, 2005, no. 1, D1–D6.
• Lockwood, Nancy R., Leveraging Employee Engagement for Competitive Advantage: HR’s Strategic Role, Alexandria: Society for Human Resource Management, 2007.
• Peteraf, Margaret A., “The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View,” Strategic Management Journal, 1993, vol. 14, no. 3, pp. 179–191.
• Pilelienė, Lina; Vitalija Vanagienė, „Pardavimų skatinimo įtakos pirkėjų lojalumui modelis“, Vadybos mokslas ir studijos kaimo verslų ir jų infrastruktūros plėtrai, 2009, nr. 16 (1), p. 88–96.
• Pugh, S. Douglas; Joerg Dietz, Jack W. Wiley, Scott M. Brooks, “Driving Service Effectiveness through Employee-Customer Linkages,” Academy of Management Executive, 2002, vol. 16, no. 4, pp. 73–84.
• Redman, Tom; Adrian Wilkinson, Contemporary Human Resource Management: Text and Cases, London: Financial Times/Prentice Hall, 2001.
• Reichheld, Frederick F., “Loyalty-Based Management,” Harvard Business Review, 1993, no. 2.
• Schneider, Benjamin, “HRM—A Service Perspective: Towards a Customer-Focused HRM,” International Journal of Service Industry Management, 1994, vol. 5. no. 1, pp. 64–76.
• Sharman, Sunita, “Not Just a Token Gesture,” Marketing Week, 2004, no. 11, pp. 45–46.
• Stershic, Sybil F., “Leveraging Your Greatest Weapon,” Marketing Management, 2001, no. 4, pp. 40–43.
• Tremayne, Jessica, “The Science of Service,” Smart Business Cleveland, 2009, no. 3.
• Ulrich, Dave; Wayne Brockbank, “Focusing on Customers,” Human Resource Magazine, 2005, no. 6.
• Ulrich, Dave; Wayne Brockbank, Personalo vadyba: vertės pasiūlymas, iš anglų kalbos vertė Laima Junevičienė, Vilnius: Verslo žinios, 2007.
• Uncles, Mark D.; Grahame R. Dowling, Kathy Hammond, “Customer Loyalty and Customer Loyalty Programs,” Journal of Consumer Marketing, 2003, vol. 20, no. 4, pp. 294–316.
• Vanagienė, Vitalija; Jadvyga Ramanauskienė, „Vartotojų lojalumo prekės ženklui įvertinimas“, Vadybos mokslas ir studijos kaimo verslų ir jų infrastruktūros plėtrai, 2007, nr. 11 (4), p. 100–108.
• Watkins, Ed, “Service, Not Points, Builds Guest Loyalty,” Lodging Hospitality, 2004, vol. 60, no. 13, p. 2.
• Wright, Patrick M.; Gary C. McMahan; Abagail McWilliams, “Human Resources and Sustained Competitive Advantage,” International Journal of Human Resource Management, 1994, vol. 5, no. 2, pp. 301–326.

Customer Loyalty Stimulation Orientated Human Resource Management: Theoretical Insight

Summary. Customers judge organization and it’s products regarding the behavior of employees, with which customers communicate. As a result, one way to differentiate rural business organization under the conditions of rural business and it’s infrastructure development, could be human resource management orientated to customer loyalty stimulation. The purpose of this article is to propose theoretical concept of human resource management orientated to customer loyalty stimulation, which could be applied in modern organization (including rural business organization). In order to accomplish the synthesis of various authors’ attitudes and interpretations (which is grounded on logical abstraction), systemic analysis method was applied. Analysis of theoretical insight to customer loyalty stimulation orientated human resource management, enabled authors to accomplish theoretical model for orientating human resource management to customer loyalty stimulation.

Keywords: customer loyalty orientated human resource management, human resources, human resource management, customer loyalty.