Straipsnis Teoriniai strateginių pokyčių aspektai

Santrauka. Strateginiai pokyčiai neišvengiamai daro poveikį daugeliui organizacijoje dirbančių žmonių ir kelia reikalavimą kiekvienam iš jų keistis kaip individui. Pokyčiams vykstant, keičiasi ne tik žmonių veikla ir elgsena, bet ir asmeniniai įsitikinimai, pažiūros, nuostatos ir pan. Tik tuo atveju, jeigu žmonių keitimasis atitinka organizacijos strateginius tikslus, tie tikslai gali būti sėkmingai įgyvendinami. Straipsnyje analizuojami strateginiai pokyčiai, jų samprata ir rūšys, strateginių pokyčių nustatytinė ir plėtotinė metodologijos bei strateginio valdymo procesas. Pokyčių valdymo turinį sudaro keletas tarpusavyje susijusių elementų, procesų, veiksnių: pokyčiams valdyti reikia žinių, noro ir ketinimų keistis, įgūdžių ir gebėjimų; pokyčių valdymo turinys sudaromas remiantis psichologija, ekonomika, verslo administravimu, organizacine elgsena ir t. t.; pokyčių valdymo uždavinys yra kiek įmanoma geriau įgyvendinti naujus metodus arba atsakyti į išorės pokyčius; pokyčių valdymo turinį sudaro modeliai, metodai, gebėjimai, reikalingi praktikoje. Pokyčių poveikis organizacijoms yra didelis. Svarbų vaidmenį siejant strateginių pokyčių valdymą organizacijos lygmeniu ir savivadą atlieka vadovavimas – menas taip paveikti žmones, kad jie noriai imtųsi įgyvendinti naują strategiją.

Pagrindiniai žodžiai: pokyčiai, strateginiai pokyčiai, strateginių pokyčių valdymas.

Įvadas

Lietuvos verslo subjektams integruojantis į Europos ekonomikos struktūrą, ypatingą reikšmę įgauna jų konkurencingumas. Stiprėjant konkurencijai, auga būtinybė didinti ir veiklos efektyvumą, kuris glaudžiai susijęs su atskirų pokyčių organizacijose įgyvendinimu. Svarbiausias klausimas, su kuriuo susiduria šiandienos verslo organizacijos tiek užsienio šalyse, tiek Lietuvoje, – tai efektyvus pokyčių valdymas dinamiškos rinkos sąlygomis. Todėl organizacinių pokyčių valdymo problema tampa vienu iš svarbių tyrimo objektų Žr. Jonas Andriuščenka, „Organizacinių pokyčių valdymo teorijos: lyginamoji analizė, vertinimas ir taikymo ypatumai“, 2007. .

Šiuo metu verslininkui, įmonės vadovui neužtenka gerai organizuoti įmonės, organizacijos veiklą; išmokyti naujų darbo metodų ir tikėtis, kad jie galės naujai dirbti ilgą laiką. Daug didesnę reikšmę įgyja ilgalaikės organizacijos plėtotės, kurios pagrindiniai komponentai yra strateginė vadyba, verslo procesų efektyvumas bei organizacinis kapitalas, numatymas. Kinta ir organizacijų konkurencijos sąvoka bei praktinis įgyvendinimas pasitelkiant organizacijos strategiją. Netgi mažas verslas rizikuoja būti sunaikintas konkurentų, nesuvokus savo padėties verslo aplinkoje ir nenustačius ilgalaikių perspektyvų, strategijų. Šiandien organizacijos sėkmę gali garantuoti tik tinkamai parinkta ir pritaikyta organizacijos vystymosi strategija.

Pokyčiai organizacijose vyksta be perstojo, bet pastaruoju metu jie tapo ypač spartūs ir vis labiau intensyvėja. Lėtiems pokyčiams paprastai priešinamasi mažiau, nes jie įgyvendinami palengva ir žmonės labiau linkę jiems pritarti. Greiti pokyčiai, kurie dažniausiai būna strateginės iniciatyvos pasekmė, sukelia nemažą pasipriešinimą net tais atvejais, kai jie yra įgyvendinami gana kryptingai. Kiek leidžia galimybės, organizacijos renkasi lėtus pokyčius, nes priešingu atveju jose vyrautų nuolatinė sumaištis. Organizacijos neturi įtakos spartiems aplinkos pokyčiams ir jų nulemtoms nenumatytoms aplinkybėms. Siekdamos išlikti sparčiai besikeičiančios aplinkos sąlygomis, jos būna priverstos įgyvendinti vidinius pokyčius.

Tyrimo objektas – strateginiai pokyčiai. Taigi šio straipsnio tikslas – ištirti teorinius strateginių pokyčių aspektus. Jam pasiekti keliami šie uždaviniai:

• išanalizuoti strateginių pokyčių sampratą;
• išnagrinėti strateginių pokyčių rūšis;
• įvertinti nustatytinę ir plėtotinę metodologijas;
• ištirti strateginio pokyčių valdymo procesą.

Strateginių pokyčių samprata

Svarbūs pokyčiai, darantys rimtą poveikį organizacijoms, vyksta ir išsivysčiusiose, ir besivystančiose pasaulio visuomenėse. Išorinės aplinkos spaudimas organizacijai jos keitimosi kryptimi nuolat didėja ir pasireiškia tokiais požymiais, kaip globalizacijos reiškiniai, žinių ekonomikos apraiškos, principinis naujų organizacinių struktūrų atsiradimas, darbo jėgos struktūros ir kokybės pokyčiai. Varomąja pokyčių jėga tampa įstatymai ir normos, technologijų pakeitimai, permainos ekonomikoje Žr. Michael Colenso, Kaizen Strategies for Successful Organization Change: Enabling Evolution and Revolution within the Organization, pp. 37–48. .

Greenbergas ir Baronas Žr. Jerald Greenberg, Robert A. Baron, Behaviour in Organizations: Understanding and Managing the Human Side of Work, 1997. pokyčius organizacijoje apibrėžia kaip planuotas ir neplanuotas organizacijos struktūros, technologijos ir žmonių transformacijas.

Lewinas Žr. Kurt Lewin, Field Theory in Social Science: Selected Theoretical Papers, 1954. pokytį traktuoja kaip nukrypimą nuo pusiausvyros, kurį, viena vertus, skatina jį varančios jėgos (tai gali būti tiek aplinkos reikalavimai, tiek ir organizacijos viduje susiformavusi iniciatyva), kita vertus, stabdo trukdančios jėgos (tai gali būti tiek riboti ištekliai, tiek neigiamos darbuotojų nuostatos).

Quinnas Žr. James Brian Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism, 1980. pokyčiais vadina pakeitimus, kurie vykdomi siekiant tobulinti ar net iš esmės keisti vienus ar kitus organizacijos gyvensenos elementus. Šie pakeitimai dažniausiai yra nulemti organizacijos išorės aplinkos pasikeitimų arba jos viduje vykstančių kaitos procesų. Todėl šie pokyčiai yra lyg ir išvestiniai iš kitų pokyčių, objektyviai vykstančių organizacijos aplinkoje.

Strateginiai organizacijos pokyčiai yra viena svarbiausių jos pokyčių sričių. Jie susiję su naujos strategijos įgyvendinimu ir ypač pakeičia susiklosčiusią ir įprastą organizacijos tvarką. Strateginiai pokyčiai skatina, kad daugelis organizacijos personalo narių pakeistų savo šabloniškus veiksmus, vertybes ir net įsitikinimų skales Žr. Malvina Arimavičiūtė, „Strateginiai pokyčiai Lietuvos savivaldybėse“, 2009. . Tačiau svarbu žinoti, kad įgyvendinti pokyčius nebus lengva, kadangi įmonės vadovai paprastai yra linkę keisti vertybių sistemas, darbų planus ir kita, o ne keistis patys Žr. J. Farson, Strategic Management, 2004. . Iš dalies lokaliniai pokyčiai, vykstantys tik viename ar keliuose organizacijos kaip sistemos elementuose, ne visada yra strateginiai. Sisteminiai pokyčiai, vienu ar kitu aspektu paliečiantys visus organizacijos elementus ir keičiantys jos kaip sistemos pagrindinius parametrus, – visada yra strateginiai. Sisteminiai pokyčiai dažnai mokslo literatūroje traktuojami kaip organizacijų sisteminė kaita arba organizacijos plėtra.

Strateginių pokyčių valdymą organizacijose nagrinėjo daugelis mokslininkų Žr. Igor Ansoff, Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion, pp. 57–83; Henry Mintzberg, Five PS for Strategy in the Strategy Process, pp. 12–19; John Kotter, Holger Rathgeber, Mūsų ledkalnis tirpsta: pokyčiai ir sėkmė bet kokiomis sąlygomis, p. 58 ir kt. . Strateginių organizacijų pokyčių valdymo klausimus ir valdymo problemas nagrinėjo ir daugelis mokslininkų Lietuvoje: Jucevičius Žr. Robertas Jucevičius, Strateginis organizacijų valdymas, p. 454. , Vasiliauskas Žr. Aleksandras Vasiliauskas, Strateginis valdymas, p. 382. ir kt.

Akivaizdu, kad taip apibūdinami pokyčiai yra tie, kurie skatina pakeitimus, sąmoningai vykdomus siekiant išvengti neigiamų pasekmių ir tobulinti organizacijos veiklą.

Kiti autoriai mano priešingai – pokyčius galima valdyti. Teigiama, kad pokyčiai yra „ne inertiška veikla, o iniciatyvi naujų veiklos būdų paieška ir jų taikymas organizacijoje“ Egidija Laumenskaitė, Aleksandras Vasiliauskas, „Strateginiai pokyčiai ir savivada organizacijoje“, 2006. .

Vykstančius pokyčius galima skirstyti į dvi dideles grupes: planuotus ir neplanuotus. Planuoti pokyčiai skiriasi nuo kitų pokyčių savo svarba. Šių pokyčių tikslas yra parengti visą organizaciją ar pagrindinę jos dalį prisitaikyti prie didelių organizacijos tikslų ir krypčių pasikeitimų. Tiksliai planuotas pokytis apibrėžiamas kaip apgalvotas struktūrinių inovacijų, naujos politikos ar tikslo sukūrimas ir įdiegimas arba kaip veikimo filosofijos, klimato ar stiliaus pokytis. Lėtiems pokyčiams organizacijos darbuotojai priešinasi mažiau, o greiti pokyčiai dažnai sukelia didelį darbuotojų pasipriešinimą. Tačiau organizacijos, norėdamos išlikti konkurencinėje kovoje, teikti laiku ir kokybišką produktą, paslaugą, privalo nuolat įgyvendinti pokyčius savo viduje Žr. Ramūnas Vanagas, „Pokyčių valdymo modeliai Lietuvos Respublikos savivaldybėse“, 2007. .

Dar viena nuomonė apie permainas ir pokyčius – neplanuotos permainos dažnai būna susijusios su netektimi, jos ateina netikėtai, žmogus daug negatyviau jas priima, jos būna dažniau susijusios su stresais ir konfliktais. Planuotose permainose žmonės dalyvauja, jų procesai valdomi, jos susijusios su nauda. Geriausia yra permainas planuoti. Tam pritaria visi mokslininkai Žr. Stasys Stoškus, Daiva Beržinskienė, Pokyčių valdymas, 2005. .

Objektyvių pokyčių svarba organizacijos gyvensenai ypač reikšminga. Norint sėkmingai reaguoti į šiuos pokyčius, jais pasinaudoti gerinant organizacijos veiklą, būtina suvokti jų atsiradimo priežastis.

Pokyčius lemia įvairios priežastys. Yra visoms organizacijoms bendrų priežasčių, svarbiausiomis jų laikomos keturios:

• aplinka;
• verslo santykiai;
• technologija;
• nauji darbuotojai, ypač naujas vadovas.

Priežastys, lemiančios objektyvius pokyčius organizacijoje, būna šios: išorinės priežastys ir vidinės priežastys Žr. Povilas Zakarevičius, „Pokyčių organizacijose kliūtys ir jų priežastys“, 2006. .

Pagrindinės išorinės priežastys:

• nauji mokslo atradimai, iš esmės keičiantys produktų ir paslaugų gamyboje naudojamas medžiagas, įrenginius, aparatūrą, įrangą, technologinius procesus, informacijos panaudojimo galimybes ir pan.;
• globalūs pasikeitimai visuomeniniuose pasaulio vystymosi procesuose, keičiantys socialinius, politinius santykius tarp valstybių, politinių aljansų, tarptautinių organizacijų;
• neprognozuojami kitų organizacijų ekonominės ir vadybinės veiklos veiksmai, keičiantys produktų, kapitalo, darbo rinkų struktūras, pardavimo kanalų sistemas ir pan.;
• ekonomikos globalizavimo ir internacionalizavimo procesai, keičiantys produktų ir paslaugų gamybos organizavimo principus, rinkodaros sistemas, finansinius santykius ir pan.

Pagrindinės vidinės priežastys:

• organizacijos personalo kokybinis augimas, suponuotas naujų žinių įsisavinimo, bendrojo visuomenės išsivystymo lygio didėjimo, socialinių, politinių ir kultūrinių pasikeitimų ir pan. Šis kokybinis augimas keičia darbuotojų vertybines orientacijas, jų lūkesčius, sampratą apie organizacijos tikslus ir uždavinius, jos misiją bei galimybes;
• organizacijos kiekybinis plėtimasis dėl objektyvaus gaminamų produktų ar paslaugų paklausos didėjimo, naujų realizavimo rinkų atsiradimo. Ši plėtra sukelia objektyvius struktūrų, funkcijų ir procesų pasikeitimus;
• organizacijos išsigimimas (revitalizacija) dėl organizacijos technologinių, organizacinių, vadybos, motyvacinių sistemų stagnacijos, jų objektyvaus keitimosi būtinumo. Revitalizacijos atveju organizacijoje įgyvendinti pakeitimus ir ją atgaivinti pavyksta ne visuomet.

Tiek išorės, tiek vidinės priežastys, suponuojančios objektyvius pokyčius, turi keletą savybių, kurios trukdo visapusiškai įvertinti šių pokyčių įtaką organizacijos gyvensenai ir priimti optimalius jos pakeitimų sprendimus. Pasak Zakarevičiaus Žr. Povilas Zakarevičius, „Pokyčių organizacijose kliūtys ir jų priežastys“, 2006. , pagrindinės savybės yra šios:

• netikėtumas ir neapibrėžtumas, analogų praeityje nebuvimas;
• labai greiti priežastinių procesų vystymosi tempai, kartais viršijantys reagavimo į juos galimybes;
• daugeliu atvejų priežastys nuspėjamos tik pagal šalutinius požymius, tiesioginių požymių nėra;
• priežastį apibūdinantys faktoriai savo turiniu ir esme labai skirtingi, nevienodo intensyvumo.

Vertinant šias pokyčių priežastingumo savybes, akivaizdu, kad objektyvių išorės aplinkos ir vidaus pokyčių, lemiančių organizacijos pasikeitimų būtinumą, nustatymas, įvertinimas ir reagavimas į juos yra gana sudėtingas procesas. Vis dėlto, norint sėkmingai veikti sudėtingomis šiandienos sąlygomis, šis procesas tampa neišvengiama organizacijos veiklos sudėtine dalimi.

Psichologinio pobūdžio priežastis pokyčiams atsirasti akcentuoja ir Butkus Žr. Fabijonas Saulius Butkus, Organizacijos ir vadyba, 1996. . Jo nuomone, jei vyksta esminiai pokyčiai organizacijoje, didžiulę reikšmę turi nematomi bruožai:

• nuomonės;
• įsitikinimai;
• vertybės;
• įvairūs konfliktai;
• neformalūs santykiai;
• užblokuoti informacijos kanalai ir kitokie formaliame vadybos procese neįvertinami dalykai.

Todėl dažnai esminius pokyčius organizacijoje smarkiai trukdo, o kartais ir visai sužlugdo tokie psichologinio pobūdžio veiksniai:

1. nustebimas, kai darbuotojai būna psichologiškai nepasiruošę priimti pakeitimus, tai gali sukelti rimto veiklos sutrikimo vaizdą, dėl to gali kilti pačių darbuotojų suirzimas;
2. inercija – įpratimas prie nusistovėjusios darbo tvarkos ir procedūrų; tai daugelis organizacijos narių sieja su savo saugumu;
3. įgūdžių trūkumas dirbti naujomis sąlygomis;
4. emociniai šalutiniai padariniai – pasitikėjimo savimi, įtakos kitiems, bendravimo galimybių sumažėjimas, galimas atsakomybės, įtampos padidėjimas;
5. pasitikėjimo vadovybe stoka;
6. galimų nesėkmių baimė;
7. asmeniniai konfliktai su pokyčio iniciatoriais arba įgyvendintojais. Todėl ypač svarbu pasirūpinti gerais būsimos naujovės įgyvendinimo vadovo santykiais su eiliniais naujovės įgyvendintojais;
8. prastas planavimas, neskiriant laiko psichologiniam ir kvalifikaciniam organizacijos narių parengimui dirbti naujovės sąlygomis;
9. vadovų netaktiškumas. Kaip rodo tyrimai, tai irgi neretai būna pokyčių trukdymo priežastis, nes ir taip įtemptomis pokyčių sąlygomis žmonės tampa ypač jautrūs ne tik tam, kas yra daroma, bet ir kaip daroma bei kalbama;
10. baimė dėl darbo statuso ir saugumo. Ji neretai būna ir įsivaizduojama dėl patikimos informacijos stokos, dėl nepasitikėjimo vadovybe;
11. darbo grupių suardymas. Jis gali sukelti rimtą pasipriešinimą naujovėms, jeigu anksčiau tame darbo bare buvo susidariusi darni, susigyvenusi darbo grupė, kuri naujomis sąlygomis turi būti performuota (čia ypač svarbi neoficialių grupės vadovų nuostata) Žr. Fabijonas Saulius Butkus, Organizacijos ir vadyba, 1996. .

Pokyčiai jokioje organizacijoje nevyksta lengvai, ypač jei yra vienašališkų vadovybės veiksmų suvaržymų. Ne taip lengva atskleisti pokyčiams nepritariančius asmenis. Organizacijų vadovai privalo suprasti pokyčius ir būti pasirengę juos įgyvendinti. Efektyviai dirbantis vadovas turi tikėtis nuolatinių pokyčių, vertinti juos kaip tikrai naudingą neišvengiamybę.

Strateginių pokyčių rūšys

Mokslo literatūroje strateginius pokyčius įprasta skirstyti į politinius, technologinius ir kultūrinius Žr. Igor Ansoff, Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion, pp. 57–83. . Ši strateginių pokyčių klasifikacija yra pernelyg abstrakti ir nesuteikia galimybės pokyčius analizuoti pagal hierarchinius lygmenis.

Colenso Žr. Michael Colenso, Kaizen Strategies for Successful Organization Change: Enabling Evolution and Revolution within the Organization, pp. 37–48. pokyčiais vadina pakeitimus, kurie vykdomi siekiant tobulinti ar net iš esmės keisti vienus ar kitus organizacijos gyvensenos elementus. Šie pakeitimai dažniausiai yra suponuoti organizacijos išorės aplinkos pasikeitimų arba jos viduje vykstančių kaitos procesų. Todėl šie pokyčiai yra lyg ir išvestiniai iš kitų pokyčių, objektyviai vykstančių organizacijos išorės aplinkoje.

Strateginiai pokyčiai – tai yra organizaciniai pokyčiai, kuriuos sukelia naujos strategijos įgyvendinimas ir kurie gerokai pakeičia susiklosčiusią organizacijos tvarką. Šie pokyčiai dažniausiai būna greiti, giluminiai (pvz., naujų filialų statyba ar senų uždarymas, organizacijos pobūdžio keitimas). Robertas Jucevičius, Strateginis organizacijų valdymas, p. 454.

Spustelėjus išskleisti...

Strateginiai organizacijos pokyčiai (žr. 1 lentelę) yra viena svarbiausių jos pokyčių sričių. Jie susiję su naujos strategijos įgyvendinimu ir ypač pakeičia susiklosčiusią ir įprastą organizacijos tvarką. Strateginiai pokyčiai skatina, kad daugelis organizacijos personalo narių pakeistų savo šabloniškus veiksmus, vertybes ir net įsitikinimų skales. Tačiau svarbu žinoti, kad įgyvendinti pokyčius nebus lengva, kadangi įmonės vadovai paprastai yra linkę keisti vertybių sistemas, darbų planus ir kita, o ne keistis patys Žr. J. Farson, Strategic Management, 2004. . Iš dalies pokyčiai, vykstantys tik viename ar keliuose organizacijos kaip sistemos elementuose, ne visada yra strateginiai. Sisteminiai pokyčiai, vienu ar kitu aspektu paliečiantys visus organizacijos elementus ir keičiantys jos kaip sistemos pagrindinius parametrus, visada yra strateginiai. Sisteminiai pokyčiai dažnai mokslo literatūroje traktuojami kaip organizacijų sisteminė kaita arba organizacijos plėtra. Sisteminė kaita apima tris, pastaruoju laikotarpiu dažniausiai nagrinėjamus organizacijų transformavimo būdus: restruktūrizavimą, reorganizavimą ir rekonceptualizavimą Žr. Povilas Zakarevičius, Pokyčiai organizacijose: priežastys, valdymas, pasekmės, 2003. .

Kaip ir strateginį procesą, nustatytinė ir plėtotinė strateginio valdymo metodologijos skirtingai supranta ir strateginius pokyčius. A. Vasiliausko knygoje „Strateginis valdymas“ Žr. Aleksandras Vasiliauskas, Strateginis valdymas, 2002. apibūdinti nustatytiniai ir plėtotiniai modeliai.

Nustatytiniai modeliai teigia, kad strateginiai pokyčiai vyksta strategijos įgyvendinimo stadijoje ir yra iš anksto suplanuoti. Pagrindiniai modeliai yra Kantero ir Lewino.

Plėtotiniai modeliai teigia, kad strateginiai pokyčiai vyksta nuolat, ir strategijos formavimo procese, ir jos įgyvendinimo stadijoje. Pagrindinės teorijos yra mokymosi teorija ir strateginių pokyčių penkių sėkmės veiksnių teorija.

Nustatytinė metodologija

Nustatytinė metodologija strateginius pokyčius supranta kaip strategijos įgyvendinimo veiksmus, kurie yra sprendimo įgyvendinti naujai parengtą ir aprobuotą strategiją rezultatas.

Žinomi įvairūs strateginių pokyčių valdymo nustatytiniai modeliai. Iš jų minėtini du pagrindiniai:

• Kantero modelis;
• Lewino modelis.

Kantero modelis skiria tris strateginių pokyčių valdymo proceso pakopas (žr. 2 lentelę), siejant tarpusavyje tris svarbiausias pokyčių formas ir tris su tomis formomis susijusių žmonių kategorijas.

Strateginių pokyčių valdymo pakopų pavadinimai sutapatinami su pokyčių formų pavadinimais:

• organizacijos identiškumo pasikeitimas. Keičiantis aplinkai, keičiasi ir pati organizacija. Pavyzdžiui, organizacija gali reaguoti į valstybės valdžios ir valdymo politinėje sistemoje pokyčius. Tikėtina, kad tokie pokyčiai yra lėti, išskyrus atvejus, kai įvyksta esminiai aplinkos pokyčiai, pavyzdžiui, pasikeitus politinei padėčiai po naujų parlamento rinkimų. Su šia pokyčių forma susijusi žmonių kategorija vadinama pokyčių strategais. Tai žmonės, atsakingi už vadovavimą strateginiams pokyčiams. Pokyčių strategai nebūtinai yra atsakingi už konkrečių pokyčių įgyvendinimą;
• perėjimo ir koordinavimo problemos keičiantis organizacijos gyvavimo ciklo fazėms. Plečiantis ir ilgiau gyvuojant organizacijai, keičiasi organizacijos vidaus santykiai ir ryšiai. Pavyzdžiui, pokyčių, susijusių su naujo skyriaus kūrimu daugiaskyrės struktūros kompanijoje, sukeliamos problemos yra gerai žinomos. Su šia pokyčių forma susijusi žmonių kategorija yra vadinama pokyčių įgyvendintojais. Jie yra tiesiogiai atsakingi už strateginių pokyčių įgyvendinimą;
• organizacijos politinių aspektų kontrolės pokyčiai. Individai ir grupės gali tarpusavyje konkuruoti, kad įgytų didesnės galios darant sprendimus arba dėl privilegijų. Pavyzdžiui, jeigu strategija, kurioje vyravo produkcijos gamybos aspektai, keičiama į strategiją, kurios pagrindiniai akcentai susiję su klientais, naujai pasiskirsto galia tarp gamybos valdymo ir rinkodaros valdymo funkcijų. Priklausomai nuo individų ir jų grupių spaudimo gali būti padaryta menkų arba esminių poslinkių įgaliojimų, privilegijų ir kt. srityse. Su šia pokyčių forma susijusių žmonių kategorija vadinama pokyčių recipientais. Jiems pokyčių programa sukelia tam tikrą susirūpinimą ir dėl pokyčių pobūdžio, ir dėl to, kaip tie pokyčiai pateikiami. Kartais pokyčių recipientai gali smarkiai priešintis.

Pateiktas modelis yra vienas iš paprasčiausių strateginių pokyčių valdymo struktūrizavimo būdų. Strateginių pokyčių valdymas čia suprantamas kaip nuo viršaus besiplėtojantis ir iš anksto suplanuotas procesas. Tačiau išskirtos žmonių kategorijos labai miglotai paaiškina, kaip reikia valdyti strateginius pokyčius organizacijoje. Pats modelis labiau tinka apibūdinti svarbius individualius pokyčius, o ne nuoseklius organizacijos strateginius pokyčius.

Lewino modelis skiria tris strateginių pokyčių valdymo proceso žingsnius. Modelis duoda nuoseklių patarimų, kaip įgyvendinti strateginius pokyčius.

Pasak Lewino, kad permainos vyktų sėkmingai, reikia „atšildyti“ status quo, pakeisti jį į naują būklę ir „užšaldyti“ naujus pokyčius, kad jie taptų nuolatiniai. Status quo galime laikyti pusiausvyros būkle. Norint išeiti iš šios pusiausvyros, reikia „atšildyti“, ką galima padaryti vienu iš šių trijų būdų:

1. galima sustiprinti skatinančiąsias jėgas, kreipiančias elgseną tolyn nuo status quo;
2. sumažinti priešinimosi jėgas, kliudančias išeiti iš egzistuojančios pusiausvyros;
3. suderinti abu šiuos būdus.

Kai „atšildymas“ yra baigtas, reikia įvykdyti pačius pokyčius. Tačiau vien permainų įdiegimas neužtikrina, kad jos išsilaikys. Tad naująją situaciją reikia iš naujo „užšaldyti“, kad ji išliktų. Jei nebus pasirūpinta šiuo paskutiniu žingsniu, labai didelė tikimybė, kad pokyčiai bus trumpalaikiai ir darbuotojai grįš į ankstesnę pusiausvyros būseną. Tad naujo „užšaldymo“ tikslas – stabilizuoti naują situaciją suderinant skatinančiąsias ir priešinimosi jėgas.

Plėtotinė metodologija

Plėtotinės metodologijos požiūriu, strateginiai pokyčiai yra siejami tiek su strategijos kūrimu, tiek su veiksmais, einančiais sukūrus strategiją. Yra įvairių strateginių pokyčių valdymo plėtotinės teorijų, iš jų pagrindinės yra šios:

• mokymosi teorija;
• strateginių pokyčių penkių veiksnių teorija.

Mokymosi teorija – strateginių pokyčių vykdymas – tai nėra atskira stadija, kaip teigia nustatytinė metodologija, o nuolatos besimokant vykstantis procesas (čia pripažįstamas keitimasis nuomonėmis, žmonių įgūdžių svarba).