Straipsnis Teoriniai strateginių pokyčių aspektai

Mokymosi teorija teigia, kad organizacija nepasirenka staigių, netikėtų pokyčių, bet nuolat jų siekia. Organizacija nuolat atsinaujina mokydamasi, eksperimentuodama ir bendraudama. Mokymosi procesas yra nenutrūkstamas: „išmokus“ vieną sferą, atsiveria naujos pažinimo ir eksperimentavimo sferos. Kartu ir strateginiai pokyčiai organizacijoje yra nuolatiniai. Mokantis papildomai gilinamasi į šias sritis:

• komandinis mokymasis;
• keitimasis nuomonėmis dėl požiūrio į ateitį ir ateities viziją;
• įsišaknijusių įpročių, apibendrinimų ir interpretacijų, kas ateityje gali tapti nereikalinga organizacijai, tyrimas;
• žmonių įgūdžiai kaip svarbiausias organizacijos turtas;
• sisteminis mąstymas, kuris yra minėtų keturių sričių ir aplinkos stebėjimo pagrindas.

Akivaizdu, kad mokymosi požiūris gali būti taikomas tuo atveju, kai organizacijai pakanka laiko ir išteklių, investuojamų į nurodytas sferas. Tačiau mokymasis nebus priimtinas, kai strateginė kryptis staiga keičiama. Darbuotojų galimybės prisitaikyti prie pokyčių ir tvarkyti savo likimą tampa ribotos, kai greiti pokyčiai yra primetami jiems iš išorės. Trumpam laikotarpiui mokymosi požiūris gali duoti nedidelę naudą.

Besimokančios organizacijos principas, nors ir yra gana aiškus ir paprastas, aiškiai neatsako į klausimą, kada ir kaip organizacija turi būti paversta „besimokančia“. Pirmieji naudingi žingsniai pradedant organizacijos mokymosi procesą yra pažintiniai susirinkimai ir diskusijų grupės, skirti specifinėms strateginių pokyčių problemoms aptarti ir nagrinėti.

Strateginių pokyčių penkių veiksnių teorija teigia, kad svarbiausi yra šie veiksniai:

1. aplinkos įvertinimas. Visos organizacijos dalys turi nuolat vertinti aplinką ir konkurencinę padėtį;
2. vadovavimas pokyčiams. Strateginių pokyčių negalima palikti savieigai, jiems būtina vadovauti. Vadovavimo lygį organizacijoje įvertinti galima tik siejant su konkrečiomis aplinkybėmis. Nėra „universaliai gerų vadovų“, nes vadovus visuomet riboja konkreti situacija, strateginių ir operacinių pokyčių jungimas. Strateginiai pokyčiai yra sėkmingai įgyvendinami, kai jie paremti operatyvinėmis priemonėmis ir veiksmais;
3. žmonių išteklių strateginis valdymas – žmonių ištekliai kaip aktyvai ir pasyvai. Šie ištekliai apima ne tik žmones, bet ir visos organizacijos žinias, įgūdžius ir pažiūras. Svarbu tai, kad kai kurie žmonės sugeba valdyti geriau už kitus: tai sugebėjimas, kuris įgyjamas per ilgą laiką ir reikalaujantis nuolatinio mokymosi;
4. pokyčių valdymo darna. Tai sudėtingiausias iš visų veiksnių, nes jis jungia visus kitus nurodytus veiksnius į bendrą visumą.

Strateginių pokyčių penkių veiksnių teorija leidžia išplėtoti subalansuotą požiūrį į organizacijos pokyčius, kuris yra gana efektyvus, kad padėtų sėkmingai prisitaikyti prie išorinių pokyčių.

Ši teorija strateginių pokyčių valdymo sėkmės veiksnius padeda suprasti kaip darnią visumą: vadovavimas pokyčiams, nuolatinis aplinkos vertinimas, strateginių ir operacinių pokyčių jungimas, žmonių išteklių strateginis valdymas.

Strateginių pokyčių valdymas

Pokyčių valdymas organizacijoje yra tyrinėjamas įvairiais požiūriais. Tokio valdymo savitumas lemia ir specifinės strateginių pokyčių sąvokos tikslingumą Žr. Igor Ansoff, Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion, pp. 57–83. . Šios sąvokos turinys bendriausiai nusakomas taip: strateginiai pokyčiai – tai tokie pokyčiai, kurių iniciatyvus valdymas organizacijoje yra nukreiptas į aiškiai apibrėžtų strateginių tikslų įgyvendinimą Žr. Egidija Laumenskaitė, Aleksandras Vasiliauskas, „Strateginiai pokyčiai ir savivada organizacijoje“, 2006. . Iš pateikto apibrėžimo matyti, kad strateginiai pokyčiai yra ne inertiška veikla, o iniciatyvi naujų veiklos būdų paieška ir jų taikymas organizacijoje.

Pasak Vasiliausko Žr. Aleksandras Vasiliauskas, Strateginis valdymas, p. 382. , strateginių pokyčių valdymas – tai iniciatyvus valdymas, atliekamas siekiant įgyvendinti aiškiai apibrėžtus strateginius tikslus. Didžioji dalis strateginių pokyčių priežasčių yra susijusios su organizacijos pertvarkymo būtinumu. Pertvarkymo būtinumą Žr. John Kotter, Holger Rathgeber, Mūsų ledkalnis tirpsta: pokyčiai ir sėkmė bet kokiomis sąlygomis, p. 58. dažniausiai sukelia:

• aplinkos pokyčiai (įstatymų pasikeitimas);
• politinės galios pokyčiai pačioje organizacijoje (vienos grupės įgauna daugiau galios kitų atžvilgiu);
• verslo santykių pokyčiai (susijungimai, atsiskyrimai);
• technologijų pokyčiai;
• žmonės (formalios ir neformalios grupės, kurios gali kurstyti sau palankius strateginius pokyčius arba, atvirkščiai, jiems priešintis). Neformalių, formalių struktūrų, žmonių bei užduočių poveikis strateginiams pokyčiams gali būti įvertintas pasitelkiant spaudimo taškų analizę, kuri parodo, kurios struktūros – formalios ar neformalios – labiau veikia strateginius pokyčius.

Laumenskaitė ir Vasiliauskas Žr. Egidija Laumenskaitė, Aleksandras Vasiliauskas, „Strateginiai pokyčiai ir savivada organizacijoje“, 2006. teigia, kad rengiant organizacijos strateginių pokyčių programą, visada iškyla klausimas, kurias organizacijos veiklos sritis ji turėtų apimti. Paprastai ši programa būna sutelkta į kelias svarbiausias sritis. Tarkim, ji gali būti siejama su konkrečiais žmonėmis arba jų grupėmis, turinčiomis ypatingą galią įgyvendinant arba trukdant įgyvendinti naują strateginę kryptį. Prieš parengiant galutinę strateginių pokyčių programą apsvarstoma kuo daugiau sričių, kuriose galimi tokie pokyčiai. Žinoma, kiekvienos organizacijos strateginių pokyčių programa būna skirtinga, tačiau ją rengiant galima pasinaudoti tam tikromis schemomis. Viena iš tokių schemų pateikiama 3 lentelėje Žr. ten pat. .

Strateginių pokyčių programoje tikslinga numatyti jų reikalingas organizacijos veiklos sritis, kaip nurodyta lentelėje. Jei siekiama labiau susitelkti į keletą sričių, jos pasirenkamos atsižvelgiant į teikiamus prioritetus. Tokį pasirinkimą lemia ir organizacijos ypatybės, ypač jos kultūra ir valdymo stilius. Jei organizacijoje vyrauja hierarchinis valdymas, strateginių pokyčių programa bus sutelkta į darbo organizavimą ir formalų valdžios pasidalijimą. Ir formalios, ir neformalios grupės parodo organizacijos vadovybei būdus, kaip ji gali paveikti strateginius pokyčius.

Strateginiai pokyčiai organizacijoje pirmiausia sietini su žmonėmis ir jų atliekamomis užduotimis. Žmonės darbinę veiklą vykdo per formalią organizacijos struktūrą. Vienminčių žmonių grupės savo tikslų siekia ir per neformalią organizacijos struktūrą. Neformalios grupės neišvengiamai aptarinėja visus jų veiklai įtakos turinčius įvykius, tarp jų ir oficialius pranešimus bei gandus apie būsimus strateginius pokyčius. Be to, jos gali savaip interpretuoti siūlomus pokyčius ir tvirtai laikytis gindamos savo interesus. 3 lentelėje nurodomos trys pagrindinės strateginių pokyčių kryptys: techniniai ir darbo pokyčiai, kultūros pokyčiai ir politikos pokyčiai. 3 lentelėje taip pat nurodomos keturios su organizacijos veikla susijusios sritys: formali organizacijos struktūra, žmonės, užduotys, neformali organizacijos struktūra. Visos keturios lentelėje nurodytos bendrosios organizacijos veiklos sritys – kanalai, kuriais administracija daro poveikį strateginiams pokyčiams. Antra vertus, šiais kanalais žmonės, svarstydami strateginius pokyčius, daro įtaką administracijai. Žmonių, užduočių, formalių ir neformalių grupių įtakos strateginiams pokyčiams tyrimas yra vadinamas spaudimo taškų poveikio strateginiams pokyčiams analize Žr. Igor Ansoff, Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion, pp. 57–83. .

Kaip jau minėta, žmonių keitimasis, susijęs su naujos strategijos įgyvendinimu, yra dvejopas: keitimasis organizacijos lygmeniu ir keitimasis paties žmogaus iniciatyva. Žmogaus kaip asmenybės, turinčios įgimtus ir įgytus charakterio bruožus, įsitikinimus, vertybių ir gyvenimo paskirties sampratą, keitimasis organizacijos lygmeniu yra beveik neįmanomas. Toks keitimasis turi vykti paties žmogaus iniciatyva. Savivada apima mažiausiai keturis aspektus: žmogus kaip asmenybė, žmogus šeimoje, žmogus darbe, žmogus bendruomenėje.

Pastaruoju metu organizacijos, kuriose vyksta dideli pokyčiai, rengia specialias savivados ugdymo programas. Savivada turi derinti protinį ir jutiminį suvokimą. Tačiau tik kai kurie žmonės turi įgimtą arba įgytą gebėjimą juos derinti.

Vasiliausko ir Laumenskaitės Žr. Egidija Laumenskaitė, Aleksandras Vasiliauskas, „Strateginiai pokyčiai ir savivada organizacijoje“, 2006. nuomone, savivados modelis sudaro dešimt etapų:

1. Faktai. Kad būtų galima planuoti ir valdyti žmogaus keitimąsi, reikia įvertinti jo dabartinę padėtį;
2. Įžvalgos. Patys faktai nėra labai svarbu – svarbiausia, ką jie reiškia. Sėkmingo žmogaus išskirtinė savybė yra jo gebėjimas vertinti savo veiksmus;
3. Paskirtis. Žmogus jaučiasi tvirtai, kai suvokia savo gyvenimo paskirtį, o geriau ją suvokti padeda savęs pažinimas. Gyvenimo paskirties suvokimas turi įtakos metodams, kuriuos taiko žmogus, dirbdamas organizacijoje, ir jo pasiekiamiems rezultatams;
4. Vertybės. Žmogaus veiksmai ir sprendimai paprastai būna pagrįsti tam tikromis vertybėmis. Jos yra žmogaus gyvenimo paskatos, arba motyvai. Aiškiai apsibrėžti vertybes labai svarbu pokyčių metu – jos tampa atramos tašku žmogaus veiksmams ir elgsenai;
5. Vizija. Tai svajonė ir mąstymas apie ateitį. Vizija atitinka žmogaus gyvenimo paskirtį ir vertybes. Savita asmeninė vizija suteikia energijos, motyvacijos ir įpareigoja;
6. Kliūtys. Žmogaus gyvenimo kelyje visada pasitaiko kliūčių. Dažniausiai jos siejamos su žmogaus įsitikinimais ir išankstinėmis nuostatomis. Išsiaiškinęs kliūtis, žmogus gali keisti savo įsitikinimus ir nuostatas, nukreipti energiją į jam reikalingiausias veiklos sritis;
7. Strategija. Kad įgyvendintų viziją, žmogui neužtenka žinių ir gerų idėjų – jis turi imtis tam tikrų veiksmų. Strategija turi padėti žmogui imtis veiksmų vizijai įgyvendinti ir geriausiems rezultatams pasiekti;
8. Gebėjimai. Vizijai ir strategijai įgyvendinti reikalingi tam tikri gebėjimai, pokyčių valdymo įgūdžiai, kurie įgyjami kaupiant šios srities žinias;
9. Veiksmai. Veiksmai turi apimti įvairias žmogaus gyvenimo sritis: saviugdą, visuomeninę veiklą, darbą, laisvalaikį, socialinę elgseną, šeimą, sveikatą;
10. Rezultato vertinimas. Vertinti rezultatus tikslinga pagal kiekybinius ir kokybinius asmeninės sėkmės rodiklius. Per vertinimo rezultatus gaunama grįžtamojo ryšio informacija.

Taigi strateginių pokyčių valdymas organizacijoje yra neatsiejamas nuo pavienio žmogaus keitimosi valdymo, t. y. savivados.

Labai svarbu, kad techninių ir darbo, kultūros ir politikos pokyčių valdymas organizacijos lygmeniu derėtų su savivados modelyje numatytomis svarbiausiomis žmogaus keitimosi sritimis.

Rengiant strateginių pokyčių programą, būtina atsižvelgti į organizacijos struktūrą ir kultūrą, taip pat naujos strategijos stebėsenos galimybes. Be to, rengiant tokią strategiją, reikia numatyti ir organizacijos politiką, nes naujos strategijos įgyvendinimo sėkmė labai priklauso nuo pasirinkto valdymo stiliaus Žr. Egidija Laumenskaitė, Aleksandras Vasiliauskas, „Strateginiai pokyčiai ir savivada organizacijoje“, 2006. .

Svarbų vaidmenį siejant strateginių pokyčių valdymą organizacijos lygmeniu ir savivadą atlieka vadovavimas – menas taip paveikti žmones, kad jie noriai imtųsi įgyvendinti naują strategiją. Mokslininkų tyrimų rezultatai rodo, kokios savybės reikalingos organizacijos vadovui valdant strateginius pokyčius. Tai gebėjimas numatyti viziją ir bendrauti, atsakomybė, savęs pažinimas, gebėjimas reaguoti į besikeičiančias aplinkybes, kūrybiškumas Žr. ten pat. .

Vykstantys pokyčiai organizacijoje yra reakcija į pasikeitimus, vykstančius aplinkoje. Į pokyčius organizacijoje reaguoja visi (vadovai ir pavaldiniai), tik reakcija būna skirtinga, todėl norėdama išlikti, organizacija turi derinti savo tikslus su aplinka ir, priklausomai nuo situacijos, keisti savo tikslus, juos koreguoti. Kai tikslai tampa prastais rodikliais, pajunta visi organizacijos nariai. Permainos susietos su įgaliojimų ir atsakomybės perskirstymu, struktūros keitimu, technologijos proceso pokyčiai irgi turi įtakos visos organizacijos veiklai: reikia įsigyti naujų įrenginių, prietaisų, aparatūros, atrasti tam lėšų ir kt. Permainų, pokyčių valdymas yra sunkus, neprestižinis darbas.

Įgyvendinant įvairaus pobūdžio permainas, kartais iškyla svarbi problema: pertvarkymai vyksta labai lėtai. Žmonės priešinasi permainoms.

Žmonės priešinasi permainoms dėl trijų dalykų:

• įsitikinimo, kad permainos nieko gero neduos;
• netekties jausmo;
• neapibrėžtumo.

Žmogus liguistai reaguoja į permainas, nes nežino, kokios bus pasekmės. Netekties jausmas atspindi susirūpinimą, kad po permainų kažkokie poreikiai bus mažiau patenkinti. Žmogus galvoja, kad pakeitimai esamų problemų neišspręs, o tik padidins jų skaičių, todėl eiliniai organizacijos nariai mano, kad permainos nepageidaujamos ir nereikalingos. Geriausias būdas permainoms įveikti yra laikas iki permainų pasirodymo. Pasipriešinimo jausmą būtina pašalinti prieš įgyvendinant permainas. Vadovai turi suprasti, kad žmonės priešinsis pokyčiams, ir iš anksto tam reikia ruoštis, ieškoti tinkamų būdų.

Pasak Vasiliausko Žr. Aleksandras Vasiliauskas, Strateginis valdymas, p. 382. , dažniausiai taikomi tokie metodai:

• visuotiniuose organizacijų susirinkimuose apsvarstomos permainų idėjos, jų organizavimas ir pasekmės; darbuotojai įtikinami, kad permainos būtinos;
• žmonės kviečiami dalyvauti, įgyvendinant pokyčius;
• palaikoma eilinių žmonių nuomonė dėl permainų, kad jie galėtų lengviau pritapti prie naujos aplinkos;
• organizuojamos derybos su prieštaraujančiais asmenimis, siekiant gauti iš jų pritarimą naujovėms, kompensuojant už tai materialiniais paskatinimais – keliamas atlyginimas, skiriamos premijos ir pan.;
• darbuotojai, kurie gali pasipriešinti arba priešinasi naujovėms, skiriami į vadovaujančius postus, įtraukiami į specialias komisijas, kur jie lieka mažuma;
• vadovybė manevruoja, norėdama paveikti pavaldinius, naudoja specialią informaciją, padailina tikslus, sušvelnina pasekmes ir taip apramina žmones;
• visiems dar likusiems permainų priešininkams daro ryžtingą psichologinį spaudimą, grasina atleisti iš darbo, neskirti į aukštesnes pareigas, nedidinti atlyginimo ir t. t.

Kiekviena nauja strategija iš esmės yra susijusi su pažanga, taigi strateginius pokyčius lemia inovacinio pobūdžio strateginiai tikslai, kurių siekiant būtina iš esmės keisti organizacijoje nusistovėjusią tvarką.

Strateginiai pokyčiai neišvengiamai daro poveikį daugeliui organizacijoje dirbančių žmonių ir kelia reikalavimą kiekvienam iš jų keistis kaip individui. Pokyčiams vykstant, keičiasi ne tik žmonių veikla ir elgsena, bet ir asmeniniai įsitikinimai, pažiūros, nuostatos ir pan. Tik tuo atveju, jeigu žmonių keitimasis atitinka organizacijos strateginius tikslus, tie tikslai gali būti sėkmingai įgyvendinami. Taigi strateginiai pokyčiai yra ne kas kita kaip žmonių keitimasis, o jų valdymas – tai iniciatyvus žmonių keitimosi valdymas siekiant apibrėžtų strateginių tikslų. Toks procesas apima strateginių pokyčių programų, kuriose numatomos užduotys, vykdytojai, atlikimo terminai ir ištekliai, rengimą, stebėseną ir tikslinimą. Jis susieja valdantįjį subjektą – organizacijos vadovą (administracija) ir valdomąjį objektą – žmonių keitimąsi (strateginiai pokyčiai).

Kotlerio Žr. John Kotter, Holger Rathgeber, Mūsų ledkalnis tirpsta: pokyčiai ir sėkmė bet kokiomis sąlygomis, p. 58. strateginių pokyčių modelis susideda iš aštuonių etapų:

1. įkvėpti žmones daryti realius ir svarbius pokyčių dalykus;
2. sudaryti lyderiaujančių pokyčių komandą;
3. pateikti teisingą viziją – komandai pateikti stabilią ir paprastą viziją bei strategiją;
4. komunikuoti skatinant pokyčius ir juos užtikrinant;
5. suteikti galią veiksmui – pašalinti kliūtis;
6. kurti trumpalaikes pergales (siekiant ilgalaikių tikslų);
7. puoselėti ir padrąsinti ryžtingumą ir atkaklumą diegti pokyčius;
8. pokyčių sklaida ir jų integravimas į organizacijos veiklą ir kultūrą.

Išvados

1.Nors literatūroje pateikiami skirtingi pokyčių modeliai, tačiau visus juos apibendrinę galime teigti, jog pokyčių valdymo turinį sudaro keletas tarpusavyje susijusių elementų, procesų, veiksnių:

• pokyčiams valdyti reikia žinių, noro ir ketinimų keistis, įgūdžių, gebėjimų, kaip keistis;
• pokyčių valdymo turinys sudaromas remiantis psichologija, ekonomika, verslo administravimu, organizacine elgsena ir t. t.;
• pokyčių valdymo uždavinys yra kiek įmanoma geriau įgyvendinti naujus metodus arba atsakyti į išorės pokyčius;
• pokyčių valdymo turinį sudaro modeliai, metodai, gebėjimai, reikalingi praktikoje.

Autoriai sutinka su nuomone, kad pokyčių poveikis organizacijoms yra didelis.

2. Svarbų vaidmenį siejant strateginių pokyčių valdymą organizacijos lygmeniu ir savivadą atlieka vadovavimas – menas taip paveikti žmones, kad jie noriai imtųsi įgyvendinti naują strategiją. Strateginių pokyčių valdymas organizacijoje neatsiejamas nuo pavienio žmogaus keitimosi valdymo, t. y. savivados. Techninių ir darbo, kultūros ir politikos pokyčių valdymas organizacijos lygmeniu turi derėti su savivados modelyje numatytomis svarbiausiomis žmogaus keitimosi sritimis: vertybėmis, vizija, kliūtimis, strategija ir gebėjimais. Organizacijos struktūra ir kultūra, politika ir vadovavimas, strategijos stebėsena yra sėkmingo strateginių pokyčių valdymo organizacijos ir individo lygmeniu pamatas.

3. Kiekvienai organizacijai žmonės yra svarbus išteklių potencialo komponentas, leidžiantis realizuoti ir valdyti veiklą. Net jei organizacijai būdingi ir kiti sėkmės veiksniai, personalui tenka ypatingai svarbus vaidmuo.

4. Strateginiai pokyčiai neišvengiamai daro poveikį daugeliui organizacijoje dirbančių žmonių ir kelia reikalavimą kiekvienam keistis kaip individui. Tik tuo atveju, jeigu žmonių keitimasis atitinka organizacijos strateginius tikslus, tie tikslai bus sėkmingai įgyvendinami.

5. Įmonės strategijos nuolatinio gerinimo procese strateginių pokyčių valdymą reikia traktuoti kaip darbuotojų ir pačios organizacijos vienodo požiūrio perspektyvą. Tokio požiūrio esmė organizacijoje yra visuotinio darbuotojų dalyvavimo principas visuotinės kokybės vadyboje. Be suderintų viso personalo pastangų neįmanoma kryptinga visos organizacijos veikla. Personalo valdymas leidžia išspręsti svarbią praktinę problemą – pasiekti organizacijos ir jos narių asmeninių tikslų atitikimą.

6. Strateginis valdymas įmonėje bus sėkmingas tik tada, kai visi dirbantieji – nuo aukščiausio lygio vadovų iki eilinių įmonės darbuotojų – aiškiai suvokia jiems keliamus reikalavimus ir konkrečių darbų prasmę, lengviau pasirenka veiklos prioritetus ir efektyviau naudoja išteklius, su entuziazmu siekia vis ambicingesnių verslo tikslų.

Remiantis šiuolaikinių išsivysčiusių šalių įmonių patirtimi, galima teigti, kad jų veiklos sėkmę dažnai lemia sugebėjimas tinkamai pasinaudoti darbuotojų turimomis žiniomis, kvalifikacija, atskleisti ir ugdyti jų potencialą. Kai organizacijoje laikomasi tokio požiūrio, personalo valdymas tampa dalimi bendros veiklos strategijos, siekiant suvienyti darbuotojus ir nukreipti jų pastangas siekti bendrų tikslų.

Literatūra

• Andriuščenka, Jonas, „Organizacinių pokyčių valdymo teorijos: lyginamoji analizė, vertinimas ir taikymo ypatumai“, Vadybos mokslas ir studijos kaimo verslų ir jų infrastruktūros plėtrai, 2007, t. 12, nr. 1, p. 12–23.
• Ansoff, Igor, Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion, New York: McGraw-Hill, 1965.
• Arimavičiūtė, Malvina, „Strateginiai pokyčiai Lietuvos savivaldybėse“, Ekonomika ir vadyba: aktualijos ir perspektyvos, 2009, t. 14, nr. 1, p. 5–12.
• Butkus, Fabijonas Saulius, Organizacijos ir vadyba, Vilnius: Alma littera, 1996.
• Colenso, Michael, Kaizen Strategies for Successful Organization Change: Enabling Evolution and Revolution within the Organization, Harlow: Financial Times, Prentice Hall, 1990.
• Farson, J., Strategic Management, London, New York, 2004.
• Greenberg, Jerald; Robert A. Baron, Behaviour in Organizations: Understanding and Managing the Human Side of Work, 6th ed., New Jersey: Prentice Hall, 1997.
• Jucevičius, Robertas, Strateginis organizacijų valdymas, Kaunas: Pasaulio lietuvių kultūros, mokslo ir švietimo centras, 1998.
• Jucevičius, Robertas, Strateginis organizacijų vystymas, Kaunas: Aušra, 1998.
• Kotter, John; Holger Rathgeber, Mūsų ledkalnis tirpsta: pokyčiai ir sėkmė bet kokiomis sąlygomis, iš anglų kalbos vertė Viktorija Labuckienė, Vilnius: Vaga, 2005.
• Laumenskaitė, Egidija; Aleksandras Vasiliauskas, „Strateginiai pokyčiai ir savivada organizacijoje“, Pinigų studijos, 2006, nr. 1, p. 23–35.
• Lewin, Kurt, Field Theory in Social Science: Selected Theoretical Papers, London: Tavistock, 1954.
• Mintzberg, Henry, Five PS for Strategy in the Strategy Process, Prentice-Hall International Editions, 1992.
• Quinn, James Brian, Strategies for Change: Logical Incrementalism, Homewood (IL): R. D. Irwin, 1980.
• Robbins, Stephen P., Organizacinės elgsenos pagrindai, iš anglų kalbos vertė Donatas Masilionis, Kaunas: Poligrafija ir informatika, 2003.
• Stoškus, Stasys; Daiva Beržinskienė, Pokyčių valdymas, Šiauliai: Šiaulių universiteto leidykla, 2005.
• Vanagas, Ramūnas, „Pokyčių valdymo modeliai Lietuvos Respublikos savivaldybėse“, Ekonomika ir vadyba: aktualijos ir perspektyvos, 2007, t. 9, nr. 2, p. 315–323.
• Vasiliauskas, Aleksandras, Strateginis valdymas, Kaunas: Technologija, 2005.
• Zakarevičius, Povilas, „Pokyčių organizacijose kliūtys ir jų priežastys“, Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, 2006, nr. 38, p. 183–193.
• Zakarevičius, Povilas, Pokyčiai organizacijose: priežastys, valdymas, pasekmės, Kaunas: Vytauto Didžiojo universiteto leidykla, 2003.

The Theoretical Aspects of Strategic Change

Summary. Strategic changes inevitably affect many people within the organization and create conditions for each of them to change as individuals. Changes in organization affect not only human activities and behavior, but also personal beliefs, attitudes, settings, etc. These objectives can be successfully implemented only if people share the organization’s strategic objectives. This paper analyses the concept of strategic changes and types of strategic change in the prescriptive and emergent methodology and the strategic management process. Change management consists of several interrelated components, processes, factors: changes in knowledge management need, desire and intention to change, skills, ability to change; change content management shall be based on psychology, economics, business administration, organizational behavior, etc.; change management task is the best possible way to implement new methods or to respond to external changes; change management consists of models, methods and skills required in practice. Leadership plays an important role in linking the strategic management of change at the level of an organization and self-directed personal change of the employees.

Keywords: change, strategic change, strategic change management.